Где взять энергию?

О чем говорят эмоции, как бороться со стрессом и почему надо отказываться от некоторых убеждений?

Состояние нехватки энергии знакомо каждому руководителю.

При самореализации деловой женщины и в бизнесе, и в семье эта проблема приобретает особую остроту. Бесконечные «надо» и «должна» приводят к ощущению, что больше отдаешь, чем получаешь. Для душевных отношений с близкими к концу рабочего дня сил просто не остается. Как справиться с эмоциональной опустошенностью и повысить уровень энергетики?

Об этом рассказывает Анатолий Сиваков, психотерапевт, специалист МЦ «КТК».

&mdash Когда человек жалуется на нехватку энергии, что это означает с научной точки зрения?

— Мы все обладаем психической энергией (или жизненной силой), которая выражается в способности человека совершать действия в окружающем материальном мире. Запасы этой энергии зависят от врожденных индивидуальных особенностей и тренированности человека.

Но есть и внешние факторы, которые часто приводят к эмоциональной опустошенности. Основной принцип существования живой материи, в том числе и человека, — единство вещества, энергии и информации. Человек является в большей степени информационным существом. Большое количество дел, вопросов, по которым в течение дня приходится принимать решения, требует затрат психической энергии. Часто, когда идет массированный поток информации, мозг не успевает дифференцировать ее  по принципу важности, срочности, ценности для конкретного человека, и мы говорим о нехватке энергии и эмоциональной опустошенности.

&mdash Какую роль играют эмоции?

— Эмоции являются связующим звеном между внешней, внутренней информацией и физиологическими процессами в организме. Именно эмоции «заряжают» тело к определенному действию. Вся информация, воспринимаемая человеком, поступает в лимбическую систему. Ее еще называют «эмоциональным мозгом» — именно там информация проходит «первичную обработку» и получает эмоциональную оценку. Каждая эмоция вызывает физиологические изменения, посредством выделения определенных  веществ (например, гормонов) готовит организм к адекватным действиям, реакции на информацию. Но запасы тех же гормонов небезграничны, скорость их выделения лимитирована. При переизбытке информации наступает эмоциональное истощение. Обычно это сопровождается негативными переживаниями, потерей смысла жизни и способности радоваться чему бы то ни было. Иными словами, у человека начинается дистресс, при котором задействуются глубинные резервы организма.

Эмоции всегда сигнализируют человеку о том, насколько удовлетворены его потребности, реализованы жизненные планы. Одной из причин эмоционального истощения является невозможность или затруднение реализации ведущих ценностей в повседневной деятельности.

Ресурсное состояние

&mdash При необходимости переключаться с одной социальной роли (руководитель, деловая женщина) на другую (дочь, любимая женщина, мать, светская львица), женщина рискует растратить всю энергию. Насколько эффективны различные препараты, повышающие уровень «гормонов счастья» и в целом энергетику?

— Все стимулирующие средства — от энергетиков до тех, что в быту именуют антидепрессантами,  — приводят к краткосрочному повышению настроения, энергии. Тот или иной стимулятор подстегивает одно из звеньев сложноустроенной системы, например выработку серотонина. Под воздействием стимулятора организм начинает расходовать свои стратегические запасы, что проявляется как всплеск активности. Затем организм адаптируется к вмешательству. Наступает эффект одной чашки кофе, которая уже не бодрит. Но если вы отказываетесь от стимулятора, то немедленно чувствуете резкий спад настроения, сил. В итоге может наступить полная десинхронизация системы. Так как все резервы исчерпаны, вы чувствуете бессилие, обостряются хронические заболевания, появляется психосоматика, вы начинаете допускать ошибки в деятельности, вплоть до попадания в аварию.

&mdash Как защитить себя от стресса без побочных эффектов?

— Достаточно своевременно восполнять расход энергии, отключаться от обыденных дел. Чтобы вернуть ясность мысли и бодрость, можно послушать любимую музыку, прогуляться по парку, сходить на расслабляющий массаж или просто поспать. Не случайно в Японии открываются кафе, предлагающие не изысканное меню, а бизнес-сон. Заплатив за вход, там можно отдохнуть в уютной кровати под звуки природы.

Положительные эмоции питают нас психической энергией. Поэтому, периодически переключайтесь с того, что вас «обесточивает» и сосредотачивайтесь на том, что радует и расслабляет. Для этого важно понять, где ваш источник пополнения растрачиваемой энергии. Отделить его от «надо» и «должна», начав делать то, что приносит непосредственное удовольствие. Источник удовольствия индивидуален. Например, одна клиентка МЦ КТК, топ-менеджер крупной компании, ища выход из состояния вечной отдачи, поняла, что ей нравится старинная мебель во всех аспектах. Стало интересно, как ее делают. Она совершила походы по мастерским и в итоге пошла подмастерьем к одному известному мастеру-краснодеревщику. Это хобби стало для нее источником положительных эмоций, которых ей так не хватало.

&mdash А как быть, если расслабиться не удается? Когда нет времени и сил на то, что еще вчера приносило удовольствие?

— Первое, что следует сделать, — это разобраться с внешними и внутренними причинами снижения энергии. В каких ситуациях вы чувствуете наиболее острую нехватку энергии? А в каких энергии больше? Как и то, и другое ощущается в теле, какие эмоции вызывает? Затем найти ответ на вопрос «А чего хочу я?». И приступить к рассмотрению имеющихся ресурсов для достижения желаемого и выстраиванию приоритетов.

Человеку, находящемуся в тяжелом дистрессе, бывает не просто самостоятельно проделать такого рода анализ. Тем более изыскать ресурсы. Специалист в таких случаях в первую очередь будет работать над формированием ресурсного состояния у человека.

Справка Ресурсное состояние аилучшее психическое состояние человека для совершения адекватных действий в конкретной ситуации. В этом состоянии вырабатывается большое количество специфических нейромедиаторов, связанных с чувством благоденствия и повышающих стрессоустойчивость (окситоцин, серотонин, дофамин и эндорфины).

Едем за энергие в Индию 8-25 марта 2013 год Подробнее

Социальные сети могут сделать Вас более продвинутым начальником

Дори Кларк, стратегический консультант, работала с клиентами Google, Йельским университетом и т. д., автор книги «Определение вашего бренда. Представление Вашего будущего»:

«Очень легко обозначить проблемы, возникающие с социальными сетями: уменьшение продуктивности в связи с тем, что многие сотрудники на работе начинают проверять свой Facebook во время работы, новые обязанности, которые возникнут у вас с продвижением компании в соц. сетях и огромный поток информации, с которым придется идти в ногу. О пользе же социальных медиа мы можем услышать в бизнес-контексте (восхваление роста «вирусного маркетинга на стероидах») или в отношение того, что касается развития общества (нью-йоркский профессор Клэй Ширки сказал, что с помощью таких онлайн-инструментов, как Википедия, у людей появляется «когнитивный излишек», ведь подобные порталы позволяют людям в достаточно краткие периоды времени ознакомиться с новыми обширными информационными ресурсами).

Некоторым преимуществам соц. медиа, безусловно, стоит уделять меньше внимания. Но я искренне верю, что они побуждают нас становиться более хорошими людьми и более умными лидерами.  Рассмотрим три важных качества, о которых мы часто забываем, но которые в жизни могут принести нам много пользы (мне удалось пронаблюдать их в среде профессионалов, с которыми я сталкивался в жизни и не раз восхищался ими).

  1. Мы лучше продаем. В прошлом я работал журналистом. Каждую неделю я отколачивал текст в 3000 знаков, оставляя право дать ему заглавие кому-нибудь другому. В мою ответственность не входило выдумка искрометного заголовка, я просто предоставлял это дело редактору. Но сегодня мы обязаны понимать, что обертка, то есть заглавие, имеет огромную значимость. Без привлекательного названия твой материал никого не зацепит. Благодаря интернету мы все стали учеными, узнавшими, как усердно измерить, что работает, а что – нет, и что привлечет любопытство клиентов. Здесь я не имею в виду, что социальные сети заставляют нас сосредотачиваться на поверхностных проблемах. Скорее всего, они обостряют наше внимание на том, что всегда было главным: чтобы добиться успеха в жизни, мы должны знать, как заинтриговать и убедить в чем-то окружающих. И теперь у нас есть инструменты, которые помогут нам сделать это.
  2. Мы лучше слушаем. Каково отличие лучших пользователей социальных сетей? Недавно я проводил семинар для клиентов, стремящихся строить отношения с отдельными должностными лицами. Вместе мы мониторили их веб-сайты, исследуя, на каких сайтах они сидят в он-лайне. Некоторые из значимых сотрудников не были зарегистрированы даже в Твиттере. Другие, с головой ныряя, используют различные сети как PR-страницы, на которых они оставляют ссылки, пресс-релизы и новости компании. У самых продвинутых пользователей с большим количеством подписчиков микроблог Твиттер завален ответами на их посты. В жизни же бывает намного сложнее оценивать: не понятно, чувствуют ваши сотрудники себя услышанными или нет? Думает ли ваш супруг(а), что вы уделяете ему (ей) достаточно внимания? Но в интернете каждый комментарий или вопрос, на который вы отвечаете, бывает сконструирован в результате одного из самых важных навыков человека: умения слушать по-настоящему.
  3. Мы двигаемся быстрее Некоторые могут задаться вопросом: действительно ли хорошо двигаться быстро?  Ведь возможность долго подумать над чем-то, поразмышлять является достаточно ценной. И разве не опасно, как сказал Стивен Кови, принимать важное решение в быстрые сроки? Естественно, это является актуальной проблемой. Но сейчас от этого впервые существует реальная выгода, за счет которой можно заработать немалую прибыль. Это, например, сообщения и выпуски срочных новостей. Так недавно в Твиттер поступило огромное количество сообщений об Урагане Сэнди, что позволило людям репостить друг друга и делиться сообщениями. Это помогло пострадавшим от стихии получить помощь от людей с разных городов. Этим летом, послушав новость о том, что Марисса Майер только что была объявлена новым генеральным директором Yahoo, я немедленно сообщил об этом в блоге. Щелкая кнопку «обновить» и наблюдая каждые несколько секунд, что сотни людей прочитали мой пост, я подал замечательным пример того, какой спрос имеет информация, особенно актуальная в данный момент.

Любой инструмент хорош так же, как и человек, управляющий им. Конечно, Вы можете растрачивать время, сидя на Фэйсбуке или погружаться с головой в чтение Википедии. Но я убежден, что структура социальных сетей — навыки, которые она требует — побуждает нас развивать ценные лидерские навыки. И если социальные сети действительно могут сделать нас более ловкими, интерактивными и убедительными, мы должны прекратить возводить руки, вопрошая, позволять ли сотрудникам сидеть на YouTube на работе, и обратить внимание на то, чему мы сами можем поучиться с этих ресурсов».

  • Current Mood
    accomplished

Как реагировать на негатив?

Питер Брегман – стратегический консультант генеральных директоров и команд, находящихся под их руководством, автор книги «18 минут: сконцентрируйтесь, преодолейте неприязнь и сделайте свое дело»:

«Мое терпение на исходе, — сказал мне Дэн*, глава отдела продаж компании, предоставляющей финансовые услуги, — здесь так много возможностей, бизнес растет, работа интересная, и бонусы в этом году должны быть очень даже приличные, но все, что я слышу – это только жалобы».

Когда он проходил в холле и спрашивал у подчиненных, как идут дела, в ответ получал критические замечания о клиенте, или они жаловались на большое количество заданий, которые им необходимо выполнять параллельно.

«Как я могу бороться с негативом, который переполняет мою команду?» — спросил он меня.

Я спросил его, чем он сейчас занимается. – «Сначала я рассказал им, как много возможностей открыто перед нами и ещё раз повторил формулировку миссии нашей компании», — сказал он. «Я хотел напомнить всем, над чем мы все работаем. А сейчас?» — он поднял руки в воздух — «Я просто устал. Я хочу встряхнуть их и вытащить из этого состояния».

Ответ Дэна вполне естественный и интуитивный. К сожалению, вместе с тем, он абсолютно неэффективен.

Вначале он пытался превратить негатив в позитив. Когда это ему не удалось, он сам подвергся воздействию негативных эмоций. Оба ответа принесли один и тот же результат: ещё больше негатива.

И вот почему так происходит: превращение чьих-то негативных эмоций в позитивные не срабатывает, т. к. это можно оспорить. Людям не нравится, когда их эмоциям противостоят, и, если их убеждают, что они должны чувствовать так, то они будут ещё упорней стоять на своем. Если Вы являетесь руководителем, который пытается быть позитивным, становится только хуже, т. к. Вы теряете связь и кажетесь равнодушным к тому, что испытывают люди в данный момент.

Другой инстинктивный подход – противостояние негативу окружающих при помощи своих собственных отрицательных эмоций — не действует, т. к. данный метод является добавочным. Ваша негативная реакция на отрицательные эмоции другого человека лишь подливает масла в огонь. Негатив порождает негатив.

Итак, как же можно справиться с негативом?

Я нашел ответ, когда допустил ошибку Дэна со своей женой Элеонорой, в то время, как она жаловалась, что наши дети дерутся. Сначала, я пытался убедить её, что все дети дерутся, и наши не так уж плохи. Затем я разозлился и высказал всё, что думаю.

Она тоже разозлилась. А кто бы не разозлился? Но потом она сделала то, что мне очень помогло: она сказала, чего она ждала от меня.

«Я не хочу чувствовать себя один на один с этой проблемой»,  — сказала она, – «я хочу знать, что ты понимаешь меня. Я хочу, чтобы ты сказал, что мы вместе в борьбе с этой ситуацией. И если ты разделяешь мои чувства, я также хотела бы знать об этом».

На самом деле, я действительно разделял её чувства, но я пытался не поддаваться отрицательным эмоциям, что в итоге только усугубило дело.

После моего разговора с Элеонорой, я сделал для себя удивительное открытие: нет необходимости менять свою реакцию. Вы должны просто переориентировать её.

То, что делал Дэн по отношению к своим сотрудникам, -  негативно реагировал на них («Я хочу вытряхнуть из них эту хандру») и действовал позитивно, но также против своих подчиненных («Я рассказал им, как много возможностей открыто перед нами»).

Но гораздо более эффективный способ – действовать со своими подчиненными в согласии.

Ниже в виде трехступенчатого процесса представлено то, что я предлагаю, чтобы эффективно взаимодействовать с негативно настроенными людьми:

1. Поймите, что чувствуют люди, и поддержите их. Это может быть непросто, т. к. это может выглядеть, как будто Вы усиливаете их негативные эмоции. Но это не так. Вы не соглашаетесь с ними и не осуждаете их негатив. Вы просто показываете, что понимаете их чувства.

2 Найдите пункты, в которых Вы согласны с ними. Вы не обязаны соглашаться со всем, что они сказали, но, если это возможно, выразите хотя бы частичное согласие с тем, что они ощущают. Если Вы разделяете некоторые их ощущения, то дайте им знать об этом.

В ходе первого и второго этапа Вы негативно реагируете в согласии с сотрудниками, а не против них. Это расслабляет их и делает более открытыми. Это дает им ощущение того, что они не одни перед лицом своих проблем, и Вы неравнодушны к их эмоциям.

Вместо того, чтобы сказать Элеоноре, что она не должна быть так негативно настроена, я дал ей понять, что разделяю её ощущения относительно драки между детьми. То, что я тоже растерялся и не знал, как поступить, и это сделало меня беспомощным – все это правда. Недостаточно просто сказать «Я понимаю, что  ты чувствуешь». Чтобы этот метод сработал, необходимо быть искренним.

3. Узнайте, что вызывает у них положительные эмоции и усильте эти ощущения. Это не значит, что Вы должны убедить их быть позитивными. Это означает обратить внимание на те позитивные эмоции, которые показывают сотрудники, и шансы вполне велики, т. к. ни один человек не может состоять лишь из негатива. Если людьми полностью завладел негатив, тогда убедитесь, что они видят Вашу поддержку по отношению к тем, кто излучает позитив. Идея заключается в том, что необходимо позитивно реагировать на положительные эмоции. И выражать конкретную надежду. Конкретную, потому что она основывается на реальных позитивных эмоциях, которые уже выражают люди, чем нудно твердить о том, какие, по Вашему мнению, положительные эмоции они должны испытывать.

В ходе третьего этапа Вы реагируете позитивно в согласии с другими, а не против них. Вы показываете им свою поддержку. Вы демонстрируете, что они будут награждены Вашими поддержкой и вниманием, если то, что они говорят и делают, будет позитивным. В ходе третьего этапа Вы преобразуете негативное в позитивное.

В своем разговоре с Элеонорой, я спросил её, что сподвигнет детей мирно играть вместе. Она рассказала о том, как вчерашним утром мы переключили их внимание, работая вместе над творческим проектом. Также хорошо подействовало то, что каждый из нас взял ребенка и отдельно работал с ним над заданием или проектом.

Менее чем за пять минут, наш разговор из негативного превратился в позитивный.

Очень непросто совершить эти три шага, т. к. мы вынуждены бороться со своим крайне эмоциональным и даже разумным стремлением быть негативно настроенными по отношению к тем людям, которые жалуются.

Когда я, в начале, поговорил с Дэном, он уже был готов уволить кое-кого из своей команды. Разумеется, это бы только обострило негатив среди тех, кто сохранил свои рабочие места.

Вместо этого, мы стали прислушиваться и поддерживать их негативные эмоции. То, что пряталось за жалобами, оказалось страхом. Недавно в компании произошли сокращения, и оставшиеся сотрудники ещё не могли прийти в себя. Были ли их рабочие места под угрозой? (Шаг 1)

Дэн не мог гарантировать, что больше сокращений не будет – особенно, учитывая то, что он был готов уволить некоторых сотрудников, которые постоянно жаловались. Но вот что он сделал: он выслушал сотрудников и сказал, что разделяет их опасения – но не относительно увольнения, а касательно чувства нестабильности, т. к. много работы должно быть выполнено, а людей не хватает. Иными словами, он вместе с ними переживал негатив (Шаг 2).

Затем он сделал акцент на тех позитивных нотках, которые заметил в своей команде, – людей, которые рискуют, работают вместе над уровнем продаж или успешно взаимодействуют с клиентами. Это все помогает компании расти и обеспечивать людям рабочие места. Иными словами, он вместе с ними переживал позитивные эмоции (Шаг 3).

До этого он никогда не упускал возможности сделать акцент и раскритиковать негатив человека. А сейчас он не упускает шанса подчеркнуть и похвалить позитив людей.

И это сработало. В итоге, настроение отдела продаж поднялось, и они вместе работали, чтобы привлечь крупнейшего клиента за всю историю компании.

Что касается меня? Правда в том, что зачастую проще научить персонал, чем обязывать делать что-то. В запале я до сих пор могу разозлиться в ответ на негатив окружающих людей. Но использование этих трех советов оказывает значительную помощь. А наличие партнера, который напоминает мне о них? – Это помогает ещё больше».

*Имена были изменены.

  • Current Mood
    curious

Действие начинается с ответственности

Джон Коулман – соавтор книги «Страсть и Цель: Истории от самых лучших и успешных молодых бизнес — лидеров»:

«Задерживались ли Вы на работе при разработке проекта, ожидая, что кто-нибудь возьмет инициативу в свои руки и начнет действовать? Состоите ли Вы в плохих профессиональных отношениях с руководителем, коллегой или сотрудником, надеясь, что тот признает свою вину и все наладится? Ищите ли Вы легкий путь, чтобы сконцентрироваться или улучшить свою эффективность?

Одним из наиболее распространенных убийц движущей силы, с которым я сталкивался в своей профессиональной жизни, является склонность ждать, что кто-то другой начнет действовать, возьмет на себя инициативу, признает вину и примет на себя ответственность и управление. Но зачастую помощи ждать неоткуда.

Год назад я слышал, как Тэл Бен-Шахар рассказывает об одной концепции; он узнал о ней от Натаниеля Брандена, создателя движения самооценки. По словам Бен-Шахера, Бранден полагал, что принятие на себя ответственности – это первый шаг к развитию здорового ощущения себя, и что мы берем на себя ответственность, когда осознаем, что «больше некому это сделать».

Это концепция освободительная. Помощь не идет. На Вас – ответственность, и она начинается с развития убеждения, в осознании того, что Вы, как личность, отвечаете за качество и своевременность выполнения дела, даже если Вы работаете не один. Это не всегда означает, что у Вас есть власть и полномочия для выполнения проекта. Это также не означает, что Вы не должны привлекать других людей к выполнению задания. Но это означает, что на Вас лежит обязательство действовать и  предоставлять результаты.

Это может оказаться особенно важным для молодых руководителей, зачастую характеризуемых как изнеженное поколение. Люди, рожденные в период с 1980 года и далее, считаются самыми образованными в истории и зачастую происходят из небольших семей, где родители пристально следят за своими чадами. Многие руководители считают, что таким людям нужен наставник, четкая структура и постоянная ответная реакция. И в мире политических и экономических трудностей они (и другие поколения) могут начать рассматривать личные, профессиональные и социальные проблемы как вопросы, которые должны решаться кем-то другим.

Но руководители всех возрастов могли бы позволить себе действовать так, будто помощи ждать неоткуда. А начать это можно с трех простых пунктов понимания.

Во-первых, осознав разницу между виной и обязательством, мы можем избежать «игры в виновного» и взять на себя решение сложных проблем. В самом начале, на первом курсе обучения на факультете бизнеса, мы обсуждали, следовало ли руководителю винить кого-то в том, что возникла проблема в его компании, и было ли её решение его обязанностью. Многие из нас объединили два понятия: вина и обязательство. Мой сокурсник Курт отметил: «Существует большая разница между виной и обязательством. Руководитель может отвечать за произошедшее, даже если в этом нет его вины. Вина не имеет значения».

Зачастую мы вынуждены сталкиваться с ситуациями, которые произошли не по нашей вине. Вина предусматривает взгляд назад, а ответственность – вперед. Концентрация на вине мешает принятию правильных мер и сдерживает учение. Концентрация на ответственности дает чувство спокойствия.

Таканобу Ито, генеральный директор компании «HONDA» может продемонстрировать эту концепцию в реальном времени на практике, примером которой являются его недавние действия после выпуска новой модели HONDA Civic, которая не оправдала ожиданий покупателей. Продажи сократились на 15%. Ито предпринял решительные действия, публично взяв на себя ответственность за реакцию на новую модель. Происхождение этого провала – по его вине или нет – это не было важно. Всё, что в тот момент было действительно важно – это заявить об ответственности за произошедшее и составить план действий на будущее, выбрав направление. HONDA быстро переключилась на обсуждение и объявление перспектив на выпуск моделей в 2013 году, за год до осуществления плана. Вот слова вице-президента компании Джона Мендела: «…комментарии журнала «Consumer Reports», наши клиенты не остались не замеченными. Соответственно, мы полны сил и энергии».

Во-вторых, как упоминается в выше приведенном примере, эта ответственность может дать нам свободу управлять результатами. В условиях, в которых мы работали, самыми активными и эффективными людьми и теми, у кого больше вероятность преуспеть, были те, кто был особенно активен в нахождении и решение проблем и комфортно себя чувствовали при увеличивающейся независимости и сокращающемся контроле. Аврааму Линкольну приписывают высказывание: «К тем, кто ждет, непременно придет успех или удача, и уйдет от тех, кто действует нечестно». Все из нас могут припомнить много случаев, когда руководители, которыми мы восхищались, отказались ждать помощи, а вместо этого разработали собственные решения. Именно тогда, когда мы, как личности, берем на себя полную ответственность за проблему, концентрируем на ней всё свое внимание и чувствуем давление, нам необходимо управлять результатами.

Наконец, имея проблему и принимая меры, мы можем помочь другим. Несколько месяцев назад я стал заходить в бар местной кофейни «Starbucks», которому дали необычное название «Two moms in the Raw» («Две мамы на природе»). История основательницы этого бара, Шари Лайдлих, является блестящим примером применения этой концепции. В 2004 году у Лайдлих вывили рассеянный склероз. Согласно источнику Entrepreneur.com, вскоре после лечения знаток трав посоветовал ей начать питаться сырыми продуктами, но когда она опробовала, то обнаружила, что большая часть еды не вызывает аппетита. И она изобрела свои собственные блюда. Вскоре друзья и члены семьи просили так много её продуктов, что больше она не могла продолжать раздавать их. К 2006 году она стала производить товары на продажу, а в 2010 году доходы бара «Two moms in the Raw» («Две мамы на природе») составили более чем 1 миллион долларов. Лайдлих поняла, что для кого-то было неудобно готовить здоровую аппетитную еду из сырых продуктов, так что она взяла на себя ответственность за это дело и в процессе создала что-то, что может помочь тысячам других людей.

В мире, где проблемы становятся всё сложнее, твердое и инновационное их решение будет исходить от тех, кто живет по принципу «помощь не придет». Неся на себе ответственность, мы можем стать более сильными и ориентированными на действия личностями. Вам решать, вносить изменения и брать на себя ответственность за результаты в Вашей профессиональной жизни или нет. Чего же Вы ждете?»

  • Current Mood
    busy

Эмоциональный интеллект и лидерство: современные бизнес-шаманы

Д. Гоулман, Р. Бояцис, Энни Макки «Эмоциональное лидерство: искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта»

(Отрывок из книги «Эмоциональное лидерство: искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта»)

Эмоциональная задача для лидера является первичной,  лучше даже сказать первостепенной, так как это не только основная, но и наиболее важная сторона лидерства.

Лидерство всегда имеет эмоциональную первооснову.Без сомнения, первобытные лидеры — шаманыили вожди племени — завоевали свой статус не в последнюю очередь благодаря тому, что их поведение было эмоционально притягательным. На протяжении всей истории человечества в самых разных культурах лидером становился тот, к кому другие обращались за поддержкой или разъяснениями, когда сталкивались с угрозой или неопределенностью или если предстояла серьезная работа. Лидер действует как эмоциональный куратор коллектива.

И в современной организации эта эмоциональная задача — хотя уже не столь явная — остается одной из важнейших. Лидер должен направлять коллективные эмоции в нужное русло, создавать атмосферу дружелюбия и умело бороться с негативными настроениями. Эта задача одинаково важна для лидера любого уровня — от зала заседаний совета директоров до торгового зала.

Попросту говоря, лидер обладает максимальной возможностью повлиять на эмоции каждого члена коллектива. Если вселять в людей энтузиазм, то производительность может возрасти, причем почти мгновенно; если же специально раздражать и задевать людей, чтобы выбить их из колеи, дело может просто встать. Эта закономерность указывает на еще один важный аспект эмоционального лидерства: его влияние не ограничивается гарантией хорошего выполнения работы. Люди тянутся к лидеру, ждут от него эмоциональной поддержки, ищут у него сочувствия. Так или иначе, но лидерство как таковое содержит этот аспект. Когда лидеры пробуждают в людях позитивные эмоции, как было в случае с выступлением второго руководителя службы «Би-би-си», они раскрывают в них самые лучшие стороны. Мы называем этот эффект резонансом. И наоборот, когда они, как в случае с первым оратором, вызывают негативную реакцию, то инициируют диссонанс, подрывая эмоциональные основы, на которых зиждется благожелательность коллектива. Будет ли организация процветать или зачахнет — это во многом зависит от того, насколько эффективно лидер выполняет свою основную эмоциональную задачу.

Что надо сделать, чтобы эмоциональное лидерство работало на всеобщее благо? Ключ к этому, разумеется, заключается в развитии эмоционального интеллекта-умения лидеров управлять собой и отношениями с другими людьми. Лидеры, использующие максимально преимущества эмоционального лидерства, направляют эмоции своих подчиненных в нужное русло.

Каков механизм этого влияния? Последние исследования мозга выявили, какие неврологические процессы стоят за эмоциональным лидерством, и четко объяснили, почему высокий эмоциональный интеллект играет столь существенную роль.
Открытая система

Причина столь большой значимости поведения лидера — того, каким образом он что-либо делает, — заключена в устройстве человеческого мозга. Речь идет о природе наших эмоциональных центров, нашей лимбической системы. Последняя, как известно, является открытой. Системы закрытого типа, такие, например, как кровеносная, — саморегулируемые: то, что происходит в кровеносных системах окружающих нас людей, никак не влияет на наше кровообращение. Состояние открытых систем, напротив, сильно зависит от внешних источников.

Другими словами, собственную эмоциональную стабильность мы отдаем в руки других. Несомненно, что открытая лимбическая система появилась в результате эволюции, потому что лишь такое ее строение позволяет нам найти эмоциональную опору в другом человеке — например, ребенку найти утешение у матери или, как было в древности, мгновенно подать сигнал, когда «дозорный» стада предлюдей чувствовал опасность.

Несмотря на все достижения нашей цивилизации, принцип открытой системы не потерял своего значения. Наблюдения, проводившиеся в отделениях интенсивной терапии, показали, что ободряющее присутствие другого человека не только понижает кровяное давление у больного, но и замедляет производство жирных кислот, приводящих к закупорке артерий. Еще более впечатляет следующий факт: если три или более острых стресса за год (скажем, серьезные финансовые затруднения, увольнение или развод) утраивают показатели смертности среди социально изолированных мужчин среднего возраста, то они никак не меняют уровень смертности у тех, кто много и тесно общается с окружающими.

Открытость системы ученые характеризуют как «межличностную лимбическую регуляцию», с помощью которой человек передает сигналы, способные изменить уровень гормонов, функции сердечно-сосудистой системы, ритм сна и даже характер иммунной защиты в организме другого человека. Посредством этого механизма влюбленные вызывают друг у друга выбросы окситоцина, за счет чего и возникает приятное чувство нежности и бережности. Кстати, не только в любовных отношениях, но и во всех аспектах социальной жизни происходит наложение наших физиологии друг на друга, при этом наши эмоции автоматически соотносятся с эмоциями того человека, который находится в данный момент рядом. Функционирование лимбической системы как открытой означает, что другие люди могут изменять нашу физиологию — а значит, и наши эмоции.

Хотя эта «открытость» так много значит в нашей жизни, обычно мы не замечаем, как протекает сам процесс. Эту подстройку эмоций ученым удалось зафиксировать в лабораторных условиях с помощью измерения физиологических параметров, таких как частота сердечного ритма, например, во время беседы. В начале разговора организмы собеседников функционируют независимо друг от друга, каждый в своем ритме. Но к концу обычного пятнадцатиминутного разговора их физиологические характеристики сближаются — это явление получило название зеркального отражения. Такое взаимопроникновение особенно сильно проявляется на этапе усугубления конфликта, когда гнев и обида взаимно отражаются и накапливаются. С другой стороны, во время приятных взаимодействий этот эффект менее заметен. И уже совсем маловероятно такое явление во время эмоционально нейтральной дискуссии. Исследователи неоднократно замечали, как эмоции беспрепятственно распространяются описанным образом всякий раз, когда люди оказываются близко друг к другу, даже при полностью невербальных контактах. Например, если минуту-другую три незнакомых человека просидят лицом друг к другу в абсолютной тишине, то более эмоционально экспрессивный реципиент передаст свое настроение другим, не произнося при этом ни слова. Тот же эффект возникает и в офисе, и в зале заседаний совета директоров, и в торговом зале: члены коллектива неизбежно «улавливают» чувства друг друга, передавая окружающим весь спектр своих эмоций — от ревности и зависти до беспокойства или эйфории. Чем сильнее сплоченность группы, тем лучше передаются чувства, события эмоциональной жизни и даже свежая, интересующая всех информация.

Анализ эмоционального состояния 70 рабочих групп на предприятиях разной отраслевой принадлежности показал, что у тех, кто сидел рядом на совещаниях, в течение этих двух часов настроение было одинаковым — неважно, хорошим или плохим. И медицинские сестры, и бухгалтеры, которые наблюдали за своим настроением в течение тех недель или часов, что работали вместе, демонстрировали близость эмоционального состояния. При этом общее настроение группы мало зависело от проблем, которыми они делились друг с другом. Исследования профессиональных спортивных команд обнаруживают схожие результаты: неважно, улучшается или ухудшается положение команды в турнирной таблице, игроки в любом случае в течение ряда дней и даже недель склонны синхронизировать свое настроение.
Лидерство и влияние

Постоянное взаимодействие лимбических систем членов группы образует некое эмоциональное варево, в которое каждый добавляет свою при праву. Но именно лидер бросает в котел самую главную специю. Почему? Да потому, что такова вековая основа бизнеса: каждый смотрит на босса. Люди перенимают эмоциональные оттенки настроения начальства. Даже если шеф не слишком доступен — скажем, генеральный директор, который работает в другом офисе, — все равно его душевное состояние влияет на эмоциональный климат коллектива посредством поступающих от него распоряжений, а затем уже принцип домино делает свое дело в масштабах всей компании.

Тщательные наблюдения за поведением коллективов позволили выявить механизмы, посредством которых лидерам удается играть ведущую роль в создании общего эмоционального климата. Как правило, они говорят больше других сотрудников, да и слушают их более внимательно. Кроме того, лидеры обычно первыми высказываются по проблеме. Когда кто-то излагает свою точку зрения, то, как правило, ссылается на мнение лидера, а не на чье-то еще. Так как позиция лидера имеет особый вес, то именно он управляет «смыслом» ситуации, предлагая группе вариант ее интерпретации, а значит, и способ эмоциональной реакции на нее.

Однако влияние лидера на эмоции подчиненных обусловлено не только его высказываниями. Те же исследования показали, что и в том случае, когда лидеры никому ничего не говорили, за их действиями все равно наблюдали более внимательно, чем за действиями остальных членов группы. Когда вопрос выносился на всеобщее обсуждение, группа обычно первым делом обращала свои взгляды к лидеру, чтобы увидеть его реакцию. Действительно, подчиненные воспринимают эмоциональную реакцию лидера как самое надежное свидетельство его мнения и соответственно строят собственное поведение — особенно в неоднозначных ситуациях, которые члены группы воспринимают по-разному. В известном смысле лидер устанавливает некий эмоциональный стандарт, на который равняются остальные.

Лидеры открыто высказывают похвалу или оставляют одобрение при себе, подвергают подчиненных конструктивной или уничтожающей критике, предлагают помощь или закрывают глаза на нужды людей. Они могут сформулировать миссию группы так, что личный вклад каждого приобретет большую значимость, а могут этого не делать. Они могут подарить людям ощущение ясности и осмысленности работы, раскрепостить их и дать возможность свободно воплощать в труде свои творческие замыслы. Все это и определяет эмоциональное воздействие лидера.

Тем не менее далеко не все «официальные» лидеры являются лидерами эмоциональными. Когда формально назначенный на должность руководителя человек по какой-то причине не вызывает у окружающих особого доверия, они обращаются к тому, кто пользуется их доверием и уважением. И тогда этот фактический лидер становится тем человеком, который формирует эмоциональные реакции других. Например, известная джазовая группа, которая носила имя своего формального лидера и основателя, на самом деле черпала эмоциональный заряд у другого музыканта. Основатель продолжал заниматься контрактами и техническим обеспечением, но, когда нужно было выбирать репертуар или определять настройку звуковой системы, все глаза обращались к наиболее авторитетному члену коллектива — эмоциональному лидеру.
Люди-магниты

Кем бы ни был эмоциональный лидер группы, он, по всей видимости, обладает умением играть роль лимбического «центра притяжения», оказывающего ощутимое влияние на эмоциональное состояние окружающих его людей. Последите, например, за работой одаренного актера, и вы увидите, как легко он вовлекает аудиторию в свою эмоциональную орбиту. Передает ли он муки вероломства или радость триумфа — аудитория переживает те же чувства.

Поэтому легкость, с которой мы перенимаем эмоциональное состояние лидеров, зависит от того, насколько красноречиво их лица, голоса и жесты передают их чувства. Чем лучше лидер владеет искусством выражать свои эмоции, тем с большей силой они будут распространяться. Передача чувств, конечно, не зависит от сценического мастерства лидера. Поскольку люди слушают его внимательно, то даже скупые проявления эмоций могут оказать на них огромное воздействие. Но даже в этих условиях, чем более открытыми являются лидеры — иными словами, насколько явно они способны выразить собственный энтузиазм, — тем скорее и другими овладеют такие же сильные чувства.

Лидеры с таким талантом действуют как эмоциональные магниты, и совершенно естественно, что люди к ним тянутся. Обратите внимание, с какими лидерами люди предпочитают работать — скорее всего, они излучают оптимизм. Во многом именно поэтому лидеры с высоким эмоциональным интеллектом привлекают талантливых людей — одаренным специалистам приятно работать в таком соседстве. И наоборот, лидеры, которые несут в себе негативный заряд, — раздражительные, обидчивые, деспотичные и холодные — отталкивают людей. Никто не хочет работать на брюзгу. Исследования подтверждают это: оптимистичные, увлеченные лидеры легче удерживают свой персонал, нежели начальники, склонные к дурному расположению духа.

Как долго Ваши сотрудники могут оставаться безнаказанными?

Джош Девис — ведущий профессор  Института Нейролидерства, старший преподаватель психологии колледжа Барнарда при Университете Колумбии:

«Я был сбит с толку. Это произошло много лет назад, во время  моего первого семестра в роли учителя физики и математики не в самой хорошей бесплатной средней школе, располагающейся в Бруклине. Всё было ясно, как Божий день: чего я хотел от детей, мои убеждения; и следствием неподчинения было то, что ученики стали вести себя так, как им хочется. Но спустя некоторое время, они стали вести себя хорошо.

Что же случилось? Одно из преимуществ преподавания в средней школе заключается в том, что Вы можете получить честную ответную реакцию от ребенка, который не увиливает относительно каждого аспекта Вашей деятельности. Я быстро заметил, что дети поняли мое поведение в непредвиденных обстоятельствах; они вычислили мои негласные предупреждения… а затем и логику моего поведения. Независимо от того, что я говорил, каждый ученик знал, когда он останется безнаказанным, и какую работу им непременно предстоит выполнить. И это было независимо от мотивации, или от степени моей похвалы и наказаний. Некоторым из них нравились задания, в то время как другие совсем не хотели учиться. Но все они были склонны не делать того, чего бы они могли избежать, не совершив этого, тем или иным способом в том первом семестре. Теперь, когда я изучил неврологию и психологию, Я понимаю, что происходило тогда, и, что с этим делать.

Сами того не ведая, ученики использовали значимую способность мозга распознавать образы и адаптироваться к ним. Как руководитель, который знает о данном аспекте функции мозга, Вы можете узнать, когда Вы посылаете неверное сообщение, и как создать правильное; и, таким образом, добиться от подчиненных того поведения и организационной культуры, которые бы Вам хотелось. У нас в мозгах две конкурирующие системы, каждая из которых зависит от разного отдела головного мозга. Одна система – это распознаватель образов, которая управляет большей частью наших поступков. Она отвечает за соединение воедино того, что мы видим, слышим, ощущаем и т.д., это дает представление о том, что происходит в мире. Это происходит скрыто и без приложения каких-либо усилий.

А сейчас добавим ещё один факт относительно распознавателя образов. Ни для кого не секрет, что основное, чем интересуется наш мозг, — это другие люди. Таким образом, даже не прилагая усилий, мы знаем, кто опаздывает на встречи и заседания, но не на обеденный перерыв, и наоборот. Мы знаем, кто говорит; что будет наказание. Мы знаем ситуации, которые заставляют наших друзей по работе злиться на босса. Мы знаем, какая канцелярская работа не будет иметь никакого смысла и воздействия. И мы знаем, как много времени отнимает процесс получения ответа от вице-президента или информацию об объеме продаж товара. Режим по умолчанию функции мозга, как правило, зависит от этого распознавателя образов и следует тем обстоятельствам и случаям, с которыми уже приходилось сталкиваться.

Давайте отвлечемся от моих учеников в средней школе и обратимся к знакомой системе случаев, которая иллюстрирует, насколько всеобъемлющими такие системы могут быть. Все водители понимают, каково реальное ограничение скорости, и какова вероятность получения штрафа при передвижении на разных скоростях (при движении на ограниченной скорости, на скорости, превышающей все допустимые нормы). И в соответствии с этим мы едем. Многие люди вряд ли могут просчитать эти вероятности, но их поведение говорит о том, что они имеют определённые знания и зачастую хорошо осведомлены о простых правилах. Негласное превышение скоростного режима составляет приблизительно от 5 до 10 миль в час от установленной скорости во многих местностях, но иногда оно достигает 25 миль в час. И что весьма примечательно, люди зачастую считают, что это нечестно, если их штрафуют за скорость, которая ниже негласного скоростного режима. Почему это может казаться нечестным? Потому что распознаватель образов был именно тем, что вызвало ожидания и подготовило соответствующие для данной ситуации эмоции и ощущения. Если наш метод по превышению скоростного режима был бы общественный опыт в попытке заставить людей превышать максимально допустимую скорость, он бы прошел блестяще.

Это именно тот случай, когда распознаватель образов не способен контролировать ситуацию, и в игру вступает вторая система. Вторая система, система рассуждений, отвечает за принятие обдуманных и сознательных решений по поводу того, как себя вести. Как руководители, мы стараемся обращаться к системе рассуждений, чтобы получить согласие. Но в большинстве случаев именно распознаватель образов управляет поведением. Система рассуждений обращена к отделам головного мозга, которые  были развиты в последнюю очередь в процессе эволюции, и которые являются метаболически требующими и способными быстро утомлять. Произносится  просьба «Послушайте все, мне бы хотелось начинать такие заседания в 9 часов утра», и мозг пытается подчиниться. Но и без особого способа, который будет каждый раз привлекать внимание этой системы и перекрывать распознавателя образов, последний вскоре вычислит, когда на самом деле начинаются совещания, и люди будут приходить вовремя. То же самое будет происходить и с более серьезными просьбами со стороны организации, например, больше сконцентрироваться на безопасности или творческом подходе.

Что касается моих учеников, в середине учебного года с ними случилось то, что они перестали получать неоднозначные сообщения от меня – я перестал просить от их системы рассуждений усердной работы и концентрации, в то время, как их распознаватель образов показывал, что они могли бы выбрать направление, с которым бы согласился класс, если бы они просто выразили свои эмоции действием. Независимо от того, какие сообщения я посылал их системам рассуждения, при этом ведя себя соответствующим образом, я также вынужден был демонстрировать их распознавателям образов, какими были новые правила в классе. Когда их распознаватели образов пришли к осознанию того, что верной ставкой было то, чем мы занимаемся в классе, и что мое внимание к ним проявляется в правильном вопросе, который относится к теме, и это выражение эмоций действием заставило бы пропустить то, что имело значение.

Как руководителям, нам необходимо спросить себя, какими системами обладаем мы? Когда мы хотим изменить что-то в своих собственных организациях, какие негласные правила мы затрагиваем, говоря о том, как что-то функционирует и о том, как оно будет работать после внесения изменений? Чтобы понять, какие правила Вы имеете в виду, посмотрите, что согласуется в поведении Ваших сотрудников, потому что они ведут себя именно в соответствии с Вашими системами. Например, Вы попросили более творчески подойти к разработке проекта и даже в чем-то рискнуть, но, кажется, что вся команда продолжает вести себя осторожно и не предпринимает никаких рискованных действий. Спросите себя, что Вы делаете такое, что внушает остальным, что избегание риска – это хорошая идея.

Вы реагируете больше на проворность или творческий подход? Следует ли Вашим сотрудникам опасаться, если их предложение выглядит слишком инновационным, чтобы применить его прямо сейчас, но не стоит беспокоиться, если они предложат что-то посредственное и обыкновенное, что уже было придумано? Вы можете предвосхищать такие обстоятельства и превратить их в желаемые Вами результаты – например, найдя способы сделать творческий подход подходящим и безопасным вариантом, чем проворность? Будьте последовательны. Вы не можете обойти негласные правила стороной. Но Вы можете использовать их с выгодой для себя, убрав последствия, препятствующие достижению Ваших целей, и создав те условия, которые поспособствуют этому».

  • Current Mood
    creative

Внимание поможет Вам стать более хорошим руководителем

Билл Джордж — профессор управленческой практики на факультете бизнеса в Гарварде, бывший председатель и генеральный директор компании «Medtronic»:

«Со времен финансового кризиса 2008-го года от многих руководителей я нередко слышал, что они хотят выполнять свои обязанности более качественно, в соответствии с их личными ценностями. Этот кризис выявил ошибки, связанные со степенью успеха, и поселил во многих руководителях чувство беспокойства, потому что они были оторваны от того, что я называю их «истинным Севером».

Поскольку произошли увеличения рынков и премиальных фондов, было слишком легко радоваться увеличению благосостояния, не разбираясь в процессе, который стал причиной этого. Слишком многие начальники поставили во главу свои личные интересы, а не интересы организации, и закончилось всё тем, что доверяющие им клиенты, сотрудники и акционеры были недовольны и разочарованы. Я часто советую начинающим руководителям: «Вы знаете, что находитесь в затруднительном положении, так что начните оценивать себя в соответствии с вашей реальной ценностью». Тем не менее, многие лидеры были втянуты в эту игру, даже ничего не подозревая.

Это случилось со мной в 1988 году, когда я был исполнительным вице-президентом в компании «Honeywell» и стоял на пути к успеху. По внешним показателям я был невероятно успешен, но внутри я ощущал себя абсолютно несчастным. Я стал слишком сильно зацикливаться на том, чтобы произвести впечатление на других, позиционируя себя как генеральный директор. Я был увлечен внешними проявлениями успеха, вместо того, чтобы заглянуть внутрь и измерить свой успех как человека и как руководителя. Я пошел по неправильному пути.

Мой коллега, профессор Гарварда, Клэйтон Кристенсен, посвятил этой теме свою статью «Как Вы можете оценить свою жизнь?». Клэй заметил, что очень немногие, если вообще такие найдутся, в начале своей карьеры будут вести себя нечестно и плохо по отношению к другим. Раньше даже Берни Мадофф и Джефф Скиллинг (корпорация «Enron») планировали жить честно. Но потом, как говорит Кристенсен, они стали делать исключения из правил, руководствуясь принципом «мы делаем это в последний раз».

На кафедре бизнеса в Гарварде мы требуем от студентов четкого обдумывания их собственного определения успеха и того, что важно для них в этой жизни. Вместо того, чтобы рассматривать успех как достижение определенного статуса или получение определенной чистой стоимости, мы побуждаем этих будущих руководителей воспринимать успех как внесение положительных изменений в жизни их коллег, организаций, семей и общества в целом. Курс, который я разработал в 2005 году, «Развитие истинного лидерства», стал одним из самых популярных факультативных учебных предметов для магистров делового администрирования, особая благодарность моим коллегам на кафедре бизнеса в Гарварде, которые в настоящее время преподают его. Этот курс позволяет будущим магистрам делового администрирования на втором курсе стоить свою карьеру на основе собственных убеждений, ценностей и принципов, следуя процессу истинного лидерства, описанного в 2007 году в моей книге «Истинный Север». Совсем недавно курс развития истинного лидерства стал очень популярным для руководителей глобальных компаний.

Учитывая все кратковременные воздействия в современном обществе, а особенно в бизнесе, очень трудно найти нужный баланс между достижением наших долгосрочных целей и краткосрочными финансовыми показателями. Если Вы берете на себя более серьезные управленческие обязанности, ключ к успеху – оставаться твердым и настоящим, встречать новые сложности с покорностью и совмещать профессиональный успех с более важными показателями личностного успеха, хоть их и гораздо сложней оценить и измерить. Проще сказать, чем сделать.

Метод внимательного руководства предоставляет вам способы для оценки и управления собственной жизнью, как вы её проживаете. Он учит Вас обращать внимание на настоящее, понимать ваши чувства и эмоции, держать их под контролем, особенно в крайне стрессовых ситуациях. Когда Вы внимательны, Вы знаете о своем присутствии и методах воздействия на других людей. Вы можете и наблюдать, и участвовать в каждом событии, тем временем просчитывая последствия своих действий в долгосрочной перспективе. И это сдерживает Вас от погружения в жизнь, которая уводит Вас по ложному пути от Ваших ценностей.

Я не использую слово «практика» необдуманно. Чтобы четко понимать и знать всё, касающееся настоящего, Вы должны уметь усмирять свой разум. Это невероятно сложно и занимает целую жизнь, чтобы научиться. В 2012 году мне выпала честь представлять свои идеи на тему истинного лидерства его Святейшеству Далай Ламе. Когда я спросил его, что требуется, чтобы стать настоящим руководителем, он ответил: «Вам необходимо практиковаться в том, чем Вы занимаетесь каждый день».

Для меня самой важной интроспективной деятельностью является медитация, то, что я пытаюсь делать дважды в день по 20 минут. В 1975 году я со своей женой Пенни посетил семинар по трансцендентной медитации. Несмотря на то, что я никогда не использовал духовную часть трансцендентной медитации, физическая стала неотъемлемой частью моей повседневной жизни. Медитация стала для меня просто находкой. Как активный руководитель, которому часто приходилось сталкиваться с крайне стрессовыми ситуациями в возрасте после 20 лет, к тридцати годам я получил диагноз – повышенное кровяное давление. Когда я начал медитировать, я смог оставаться более спокойным и сконцентрированным на управлении, придерживаясь того пути, который, как я считал, ведет меня к успеху. Медитация помогла мне избавиться от многих банальных беспокойств, которые когда-то посещали меня, и четко определить для себя, что на самом деле важно. Постепенно я стал лучше разбираться в себе и более чутко относиться к тому, какое влияние я оказываю на других. Что также немаловажно, мое кровяное давление вернулось в норму и больше меня не беспокоит.

В последние годы медицинские исследования обнаружили доказательства наличия у медитации немалого количества преимуществ, в том числе, предотвращение появления проблем со здоровьем, от повышенного кровяного давления до артрита и бесплодия, снижение стресса, улучшение внимания и обработки воспринимаемой информации; физически изменяющиеся отделы головного мозга, связанные с обучением и памятью, эмоциональным регулированием, способностью перспективного мышления  — важными когнитивными способностями руководителей, пытающихся сохранить баланс при постоянном давлении.

Несмотря на то, что многие генеральные директора и компании практикуют медитацию, этот метод может подходить не каждому. Главное, чтобы каждый день в одно и то же время у Вас была возможность отстраниться от сильного напряжения, связанного с управленческой должностью, чтобы адекватно реагировать на происходящее. Что касается других занятий, в дополнение к медитации, я знаю руководителей, которые выделяют время для ежедневного ведения журнала, чтения молитв и размышлений во время прогулок, туристических экскурсий или бега трусцой. Я нахожу чрезвычайно полезным заниматься чем-то вместе с моей женой Пенни, обсуждать что-то и советоваться с ней.

Неважно, какую ежедневную интроспективную деятельность Вы выберете, стремление к внимательному управлению поможет Вам прояснить, что для Вас важно, и более глубоко понять окружающий мир. Внимание поможет Вам избавиться от банальных и ненужных беспокойств относительно незначительных вещей, развить интерес к своей работе и сочувствие по отношению к другим, а также способность оказывать поддержку сотрудникам в Вашей компании».

Работа — удовольствие

Елена Хлевная — кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики и организации производства РЭУ им. Г. В. Плеханова. Член-корреспондент Международной Академии науки и практики организации производства. Управляющий партнер Международного центра КТК:

«До Фредерика Тейлора (основоположника научного менеджмента) работа была удовольствием. Но потом лучшие умы менеджмента, а вслед за ними и многие из нас решили: работа – это тяжелый труд, много интеллектуальных, нервных и физических усилий, а удовольствие – это после работы. Понадобилось пройти долгий путь сгорания на «гребаной» работе, ранних инфарктов, потерь лучших друзей и коллег, чтобы снова вернуться к забытой истине: работа может приносить удовольствие, а сочетание работы и удовольствия может быть прибыльным.

Ценности человека — это мощная энергия. А если такой ценностью для человека становится интересная работа? Тогда компания, сумевшая сделать это, становится мощным источником приятных эмоций для своих сотрудников. Работать над интересным проектом, работать в культовой компании — значит получать удовольствие каждый рабочий день.

Да, действительно сейчас такие термины как «управление гордостью» или «управление по гордости» стали новым течением во внутрикорпоративных коммуникациях. Простое правило – «деньги привлекают и удерживают, а гордость мотивирует» работает неукоснительно.

Часто к нам обращаются собственники, когда с проектом что-то не ладится, доходность не соответствует планируемой, инвестор грозит санкциями, с управлением проблемы и т.д.

Что самое главное в проекте, спрашиваем собственника. Прибыль, доходность, естественно, отвечает он. А еще? Бизнес-процессы, клиенты, — слышим мы ответ. И где-то в самом конце упоминается персонал.
Мы сложили два основных научных и уже бесспорных принципа:
— от персонала компании зависят и работа с клиентами, и бизнес-процессы, и финансовые показатели;
— эмоции человека оказывают непосредственное влияние на эффективность и результативность работы человека.

Компании, которым удалось достичь высокого уровня вовлеченности своих сотрудников, являются гораздо более эффективными. Еще один аспект: «вовлеченные», «вдохновленные», «гордящиеся» своей компанией сотрудники становятся крупными и самыми эффективными информаторами потенциальных клиентов фирмы о ее внутренней атмосфере и реальной работе.

Вовлеченные работники и единый коллектив сегодня — это не роскошь, а необходимость».

Зачем нужна харизма?

Розабет Мосс Кантер — профессор на факультете бизнеса в Гарварде, автор труда «Уверенность и Суперкорпорация» и статьи «Как разнообразно мыслят успешные компании»:

«Возрастающее количество руководителей и предпринимателей, на которых я делаю ставку, имеют только не только множество перспективных идей, они также обладают харизмой.

«Пол Ли» (это не настоящее его имя) является мастером убеждения людей в правоте своих взглядов, а также он легко входит в доверие к окружающим.  Являясь неутомимым специалистом по сетям из-за своего большого интереса к людям, он может провести 30 минут в сети и завести новых друзей. Он ведет переговоры с потенциальными инвесторами, а также с главными фигурами из мира спорта и индустрии развлечений, основываясь исключительно на обаянии и готовности сделать что-то личное для них, например, получить билеты на игру для детей или сделать вступление незамедлительно по своему мобильному. Его обаяние – не в историях, которые он рассказывает; оно исходит от его манеры внимательно слушать чужие рассказы, вовлекая окружающих в действие, связанное с этой историей. В течении двух лет после того, как Ли покинул укоренившуюся компанию, он создал мини-конгломерат в Нью-Йорке и Лос-Анджелесе. Он привлек капитал, звезд для рекламы и деньги для благотворительности, основываясь на убеждении людей присоединиться к нему и постоянно поддерживая те отношения.

Бизнес-модель Ли включает создание ведущей маркетинговой компании и окружение её спутниковыми инвестициями, которые могут привлечь возможности реализовать потенциал роста. Его модель лидерства включает уверенность того, что все чувствуют себя особенными, и их определенные потребности будут удовлетворены, а также, что каждый чувствует себя членом команды, получая силу из этого объединения. На благотворительных мероприятиях Ли и его жена заботятся о делах, которые его беспокоят, генеральные директора смешиваются с его друзьями детства и рок-исполнителями. Мир Ли привлекает потому, что он очень сильно заряжен позитивом; очень сложно найти даже намек на соперничество или враждебность (несмотря на то, что он может очернить соперника, если захочет).

Харизма – это не красноречие или риторика; Ли не является блестящим оратором или писателем. Харизма так же не лишена сущности. Показатели Ли, должно быть, хорошо выглядят. Так и есть на самом деле, потому что он может заманивать к себе лучших людей, а это, в свою очередь, привлекает других. Ли находится сейчас лишь в начале своего лидерского пути, но люди верят ему, если более точно, то участники команд, которые он может организовать благодаря своему обаянию, и отображают сущность харизмы.

В последнее время харизма сильно критикуется. Тенденция среди гуру лидерства  — дискредитировать теорию руководства «великого мужчины» (пока ещё не так много женщин становятся лидерами, чтобы дискредитировать теорию «великой женщины»), и вместо этого подчеркивают идеи существования разных руководителей, подчиненности, рассредоточенного лидерства и команд. Это правда, что ни одна отдельно взятая личность не достигает успеха самостоятельно. Даже так называемые «ходящие по воде» (названные в честь религиозного деятеля, и одного из моих любимых образов в моей книге «Уверенность») имеют камни, показывая их, пока они идут по воде, именно это и есть системы поддержки, но только на первый взгляд. Также правда, что религиозный оттенок, ассоциирующийся с харизмой, воссоздает образы слепой веры, приводящей к тому, что люди пьют смертельный «Кулэйд», или дающие ложную надежду на то, что новый руководитель сможет спасти компанию от краха самостоятельно. Однако отвержение харизмы как фактора осуществляется очень активно, забывая о личной привлекательности, которая делает человека лидером.

Таким же образом, президентские выборы в США критиковались за выделение личности, а не сущности. Социальные психологи превратили способность нравиться и компетентность в отдельные переменные, т. к. руководители, по их мнению, не могут объединять в себе эти два качества. В период выборов способность нравиться оценивается, но в то же время дискредитируется экспертами, которые изображают её как выбор товарища по распитию пива. Я рассмотрел это с другой стороны: я думаю, что люди должны выбирать самого харизматичного кандидата, при этом всё остальное должно быть примерно на одном уровне, потому что руководитель, который может очаровать нас и воодушевить на действия, отражающие лучшие наши стороны, является самым лучшим кандидатом, который призывает к действиям в спорных политических условиях. И Билл Клинтон, и Рональд Рейган обладали харизмой в избытке. Руководители могут нанять людей для выполнения определенных заданий, но никто извне не поможет им наладить отношения.

Некоторые люди, как президент Клинтон или мой юный друг Ли, кажутся очень харизматичными от природы, но есть некоторые качества, которые можно развить, например, неподдельный интерес к людям. Выслушайте потребности и опасения людей и покажите, что Вы поможете им достичь их целей. Относитесь к ним так, как будто каждый из них – особенный и заслуживает внимания. Запоминайте некие детали из их жизни.

В современном беспокойном мире предпринимательство иногда рассматривается как новая религия, которая спасет экономику и установит спокойствие в мире. Аналогия с религией вполне уместна, потому что всегда есть элемент веры в инновации и предпринимательстве. Вот почему практический метод венчурного капиталиста  — делать ставку на руководителя, а не на идею. Харизма может быть решающим фактором».

  • Current Mood
    excited excited

Почему я решил пересмотреть свой взгляд на прием на работу умных людей?

Роджер Мартин – декан факультета менеджмента в Университете Торонто в Канаде, автор совсем недавно вышедшей книги «Организация игры»:

0_43d79_7becc521_L«Статья Криса Аргириса «Обучение умных людей тому, как учиться» полностью изменило мое представление об управлении. Она непросто дала мне какой-то другой взгляд; она убедила меня абсолютно в противоположном, чем я думал до того, как прочитал это. Черт возьми, какое же влияние на меня оказали 10 с половиной страниц!

В то время я был директором в компании «Monitor», которая занималась стратегическим консалтингом, и за несколько месяцев до того, как вышла статья в июне 1991 года, мы сформировали Общий Исполнительный Комитет, состоящий из 4 человек для того, чтобы управлять компанией. Таким образом, я был глубже вовлечен в её управление, чем когда-либо.

У нас была довольно простая философия подбора кадров в ходе нашего стремительного расширения с начала в 1983 г. и до того этапа времени: нанимать очень умных и сообразительных консультантов в виду того, что они, благодаря своему высокому уровню интеллекта, смогут учиться наилучшим образом и за очень короткое время. На самом деле у нас было абсолютно неприятное популярное выражение «глупый навсегда»,  которого  я очень стесняюсь, и повторение его здесь – это часть моего покаяния за то, что когда-то я придерживался такого мнения. Такая (крайне некорректная) логика заключалась в том, что ты мог обучить кого-то всем необходимым навыкам межличностного общения, только если человек был сообразительным и умным. Но ты ничего не мог сделать, если ученики были не достаточно сообразительны, чтобы начать обучение.

В начале, мы были предприятием факультета бизнеса в Гарварде и очень уважали учеников Бейкера (5% лучших учащихся факультета бизнеса в Гарварде), мы нанимали их столько, сколько было возможно. Но они не работали так хорошо, как мы того ожидали, и некоторые злили нас довольно сильно. И как часто бывает, мы списали это на некорректное применение по существу замечательной теории – мы просто наняли не тех очень умных и сообразительных людей.

visual_topЗатем я прочитал  статью «Обучение умных людей тому, как учиться», в которой автор резко и убедительно заявлял о том, что на самом деле сообразительным людям труднее всех дается обучение. Они действительно очень умны, но они также и очень «хрупкие, восприимчивые», если пользоваться описаниями Аргириса. Если что-то идет не так, вместо того, чтобы подумать над тем, что стало причиной ошибки, они начинают искать причины не в себе и обвинять внешние силы: неразумных клиентов, слишком сжатые временные сроки, нехватку необходимых ресурсов, выход за пределы их контроля. Вместо того, чтобы усвоить урок, они обрекают себя на повторение тех же самых ошибок.

До того, как я прочитал ту статью, я бы закончил предыдущее предложение такой фразой «несмотря на то, что они очень умны и сообразительны». После того, как я прочитал статью, я бы закончил предложение так «потому что они слишком умные». Я лично поменял свою философию и стал беспокоиться гораздо больше о высказывании «умный навсегда», а не наоборот, и после этого мы в нашей компании «Monitor» изменили стратегию набора персонала и развития.

Статья также оказала и другое косвенное влияние на меня, что добавилось к итак очень сильному воздействию: она заставила меня задуматься о других предполагаемых чистых благах. Например, мы предполагали, что «интеллект» в случае с «Monitor» определялся как мастерство в аналитике, это и было чистой пользой. Если бы Том по шкале интеллекта получил 10, а Салли – 12, тогда она была бы очевидно лучше. А если бы Джордж получил 15, он все равно был бы лучше. Не было большего  недостатка в этой похвальной отличительной черте, чем получение большего.

1194544_c435_625x1000Разумеется, недостатки такого мышления вряд ли являются открытием. У нас есть старое выражение, в котором говорится «слишком много хорошего не так уж и хорошо». Именно эта статья заставила меня задуматься об этом в контексте бизнеса. Совсем не значит, чтобы сделать хороший проект для клиента, необходимо так много времени. Более крупная команда консультантов, собранная для выполнения данного проекта, вовсе не говорит о том, что это хорошо. Выставление более крупных счетов клиентам тоже не всегда удачно. Большее количество офисов тоже не обязательно сыграет на руку. Больше консультантов – это тоже не гарантия успеха.

С тех пор, как я прочитал ту статью, я стал более критично смотреть на каждое чистое благо в своей жизни. Я изменил манеру того, как я давал консультации, как я выстраивал взаимоотношения с клиентами, как я справлялся с тем, за что отвечал в компании «Monitor» и как я руководил факультетом Ротман в качестве декана. Это позволило мне стать лучше в том, чем я занимаюсь – моя благодарность Крису Аргирису и его статье «Обучение умных людей тому, как учиться».

  • Current Mood
    curious